「前瞻教學共學團」

大型企業人資實務及選才策略

主持人：王秀雲 副教授
主講人：夏國安 協理

王秀雲老師在介紹夏國安老師開始演講前，說明本次共學團的舉辦目的，希望能透過營隊，帶給大家更多關於人文社會學背景和案例的想像，來觀察案例是如何成功，以及我們還能如何改善現況。夏國安老師工作經歷豐富，待過出版社、金融業、科技業等，老師認為，人力資源其實在各種產業的範疇內都會有所不同，也會有不同的「眉角」。

大型企業中人力資源的職責與角色

一開始夏國安協理先談大型企業中人力資源的職責與角色，人力資源的目的，是形塑正向負責的企業文化，使有價值的人，願意為公司創造績效，達到公司目標，並與公司共同成長。進一步提出HR無非在做「選、育、用、留」的事情，也就是將人才找出來，讓人才亮起來，將才能用出來，並讓人才願意留下來。舉例來說，美國可口可樂公司一點都不在意人才被挖角，他們將之視為是有更多相同目標的夥伴散佈在各地、可以讓社會更好，不過前提是要有足夠成熟的企業文化。

那麼人資要如何篩選公司真正需要的人才？像是科技產業公司的人資其實也需要知道基本的研發與企業運作流程，例如夏協理在製造軍公規電腦的品牌公司擔任資深經理，便曾邀請公司內的軟硬體主管來替人資上課，他們把主機板帶來辦公室，向人資介紹何謂CPU(CPU就如人的大腦)、何謂BIOS，運用淺顯易懂的語言來讓人資有基本的認識，只有如此，工作說明書對人資來說才是「活」的。

專業HR與策略HR人員的要件

專業HR與策略HR人員的要件：指出現今業界專業HR人員的要件，已經從例行性的營運性導向之服務提供者、員工關懷者，提升為策略性導向之策略夥伴、變革推動者。關於人力資源的定位演變，由人事（以事為中心）到人資AS（以人為中心）再到人資BP（以Business為中心），配合公司的策略來選人才，而策略HR人員的要件包含要掌握內／外部動態，掌握業界動態與資源，對專業知識有所掌握，具備方案規劃、問題解決、溝通協調、專案管理、探問／同理／敏感能力等⋯⋯，還要再加上Business Acumen的商業頭腦。夏協理也提到3D(Design, Discover, Deliver)人資服務模型，即HR三支柱，包括SSC共享服務中心、HRBP戰略支持和COE領域專家。夏協理舉例台積電1998至2003年的人資組織改變，當時正值台積電從製造業轉為世界級的服務公司，他們的HR從傳統組織新增了人資客戶服務處、人資服務營運中心、人資企業總部等各項組織。當組織開始變動，公司員工的學習能力也會跟著改變，以達到企業轉變的目標。一位好的HR可以是專才也可以是通才，只要具備上述策略HR人員的要件。

夏協理以軍規電腦的品牌公司為例，1989至2006年以代工為主，於2007年開始轉為經營品牌為主。從公司歷年股價走向，可看出2006年他們斷掉了所有訂單，2012年掉到最低，之後一直爬升。那他們做了什麼？在2015至2018年，我們從基礎營運部份，重建績效制度、實施人才培育、訊息充分傳達等，同時進行組織人才盤點、人力相關費用管控、策略會議、技術整合工作坊等大變動。他們將HR組織架構的重新設計，注重HR整合服務、組織人才規格調整、數位化與人力資源儀表板等。

VUCA時代，轉型On the Way

在多變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、複雜（Complexity）、混沌不明（Ambiguity）的數位時代中，企業競爭的基礎不再是品質與服務，更是幫客戶快速解決問題，讓客戶願意繼續把時間花在企業身上。大潤發董事長黃明瑞曾說：「我戰勝了所有對手，卻輸給了時代」。在進軍中國大陸後，輸給阿里巴巴等線上平臺，這些時代演變也衝擊著HR的應變能力。

人資大戰，屈指可數，指日可待

所謂的「AI面試官」——依據履歷以及職位要求來檢視公司所需人才，真的會發生嗎？應該讓它發生嗎？如果發生了，我們該怎麼辦？夏老師提及低價值的工作可以被取代，但是人的情緒和溝通很難被取代，AI是助手不是殺手，HR能如何運用科技工具進行溝通與環境(文化)營造便成為重要的課題。HR必須了解現在結構性人才持續短缺，需要系統化培養；「跨界」成為新常態；功能小組時代來臨，微組織架構盛行（如敏捷式組織），都是為了增加企業營運的靈活與彈性。

人力資源的未來定位

中央大學人資所鄭晉昌教授於2019年發表的〈HR的數位轉型〉，說明2010起開始重視員工投入——體驗管理。即運用數位工具，進行敏捷式管理，透過設計思考及人力資源大資料分析進行員工體驗設計，把值得的人才留在公司。這些都是運用科技工具、大數據等現代的知識（非傳統人力資源的知識），結合各個學科的經驗，才能用在「選、育、用、留」上。大家千萬不要誤會員工體驗(Employee Experience)這個新課題是很炫、很潮、跟流行的策略，一個好的策略HR會知道如何在既有的基礎下，善用科技，從員工(使用者)角度思考人資策略與執行。這些其實是很平實、很紮根、很挑戰真功夫的整體設計，也需要依照企業的文化氛圍逐步去落實，無法一蹴可幾。迎接擁抱改變，就能善用它的強處，轉變成企業所用，這就要談到跨界學習能力的重要性。HR必須自己先做調適，體察互動，在細碎中找到意義，把想要傳遞的資訊呈現給求職者。HR也要協助企業做創新轉型，呈現設計、整合、講故事的能力，而且還要有趣，才能把意義和價值呈現出來。其中「整合」能力更是人文學科所擅長的，能夠在許多史料（某種程度的大數據）中，把破碎的史料整合、淬煉、寫出來。因此數位世代HR人員要件除了Business Acumen，還要再加上Digital Analysis的能力，才能站上浪頭掌握浪勢。

資料科學家Data Scientist的養成科系？

目前最搶手的資料科學家，所需的一半是工科訓練，一半是人文訓練。重要的是為data賦予價值，理工科具備結構技能（整理資料、建立模型），但解決問題、發掘與預測，是人文社會的技能。夏老師詢問在座老師們的科系能夠如何養成資料科學家，包含歷史、英文（文本分析等）、經濟（多變量分析等）、傳播（處理各種資料性的訊息）、公共衛生（有資料分析的背景，如生物統計等）、心理測驗（modeling、測驗、電腦技能等），其實人文社會學科大有可為。

企業如何選才？抓住HR的眼睛

企業選才不會只看履歷，但寫履歷的人又如何將自己的履歷寫好？因此必須先能思考職場上老闆看的是什麼？首先有生產力（Productivity），來自技術力、潛力、實務經驗；能力（Competency），包括知識（學校+職場）、態度（人格養成）、技巧（社會磨練+學習與整合），檢視學生是否有跨學科的意識；潛力（Potential），來自求知的渴望（Desire）。例如，求職者若是有強調自己的求知慾，或許會被問到最近看過的書、雜誌、電影？關於學生求職前可以提前準備的工作，夏協理分享嚴長壽先生2005年於臺南藝術大學的畢業演講，強調同學們擁有的，並非是一個「謀生的工具」，而是一份「感動人的工具」。我們應該思考的是，「所學的真正價值是什麼」？畢竟學生畢業後，每個人都要在職場待到退休。夏協理說，我們或許很安於當一株窗邊的盆栽，但我們其實可以成為窗外那棵大樹。

為何念了七年的歷史，最後投入人力資源？

夏協理以自身經驗分享為何念了七年的歷史，最後投入人力資源的領域，她雖然學了七年的歷史，也許現在無法舉出許多歷史事件，但最重要的就是學到了「歷史觀」。大三時學到了「量化歷史」，研究所論文則是寫宋明理學相關研究，也許看不出相關之處，但從古代的科舉制度、晉升制度、賦稅制度等就如同現代的公司組織，治理國家與領導公司，其實相差無幾。有了基礎的知識，透過不斷地學習，跟上時代，符合現今所需，才能接軌未來。企業面臨的挑戰是不會停止的，希望學、用之間的落差越來越小，企業也更願意提供高薪。

企業提供人文社會科學生的實習機會為何較少？

演講結束後，台下老師提出問題，一是詢問夏老師若回顧自己的七年歷史學習經驗，會希望當時還有哪些土壤，讓學生有更多的學習途徑？夏老師說，她會想要學習商業與電機資工方面知識，增強跨領域能力。第二個問題是詢問學校目前與企業端合作的困境。夏老師從企業為什麼會婉拒講起，主要是實際的考量，企業是營利的事業，學生到企業實習，能對企業帶來什麼？在種種情況下，學生實習似乎只對學生或學校有效益，但這半年學生學到的，對企業有什麼效益？那為何企業通常只想要工程實習職缺，卻比較不願意提供人社的職缺？夏老師回答，人文科常會在財務、會計、人資、法務、行銷等部門，這些職位對企業營運而言並不是最前線的單位，所以人力若足夠，就比較不需要招募產學合作的人力。人文社會科的學生若具備社會網絡技能、資料分析技能等，用量化等方式來處理問題，夏老師也建議各位老師們可以再思考尋找想要合作的企業的面向，來達到學生和企業雙贏的結果。